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土信貸苗栗頭份土信貸健身業的 成長煩惱
綜合健康護理模式或是良藥？健康行業與經濟周期高度相關，對經濟環境的敏感度格外高。在經濟衰退的陰影下，發達國傢居民的健身支出顯著減少，並將全球健身行業拖入衰退期。如果將發達國傢健身產業形容成“中年煩惱”，國內剛剛起步的健身產業，卻面臨“成長的煩惱”。全球健身業皆面臨著產業格局的優化及商業模式的更新。美國Life Time健身以及中國中航健身的實踐，讓我們看到，融合體檢、健身、療養為一體的綜合健康護理模式，或許才是健身行業克服“煩惱”的良藥。美國著名經濟學傢保羅·皮爾澤在其《財富第五波》一書中預測，健康產業將成為繼第四波互聯網大潮之後又一個擁有巨大想象空間的朝陽產業，並且可能創造萬億美元級的新商機。也許，從長期來看會如保羅·皮爾澤所預測的那樣，因為未來的趨勢是，人們對健康財富的重視程度，將超過對物質財富的重視程度。但是作為健康產業代表之一的健身行業，當下的情況卻並不樂觀，以至於讓人懷疑健身行業是否真的是處於“財富第五波”的朝陽產業？2008年金融海嘯以來，各國經濟皆處於衰退期或者受到衰退的威脅，人們的健身支出明顯壓縮，以至於整個健身行業陷入瞭“中年煩惱”，不得不尋求商業模式的轉型來應對行業的系統性風險及市場格局的變化。發達地區健身行業陷入“中場衰退”研究顯示，健康行業與經濟周期高度相關，因而對經濟環境的敏感度格外高。在遭遇經濟衰退時，人們首先要確保的是衣食住行等剛性支出，而其他預算則會被大幅壓縮。根據世界衛生組織的數據，2008年金融海嘯之後，整個歐洲健康產業的支出占GDP的比重下降超過瞭2個百分點，甚至低於1991年以前的水平（圖1）。受此影響，歐洲各地的健身俱樂部皆處於收縮狀態。而身為金融海嘯發源地的美國，健身行業則更早進入衰退期，其標志性事件便是美國最大的健身俱樂部“倍力健身”（Bally Total Fitness）的倒下。在2007年以前的巔峰時期，倍力在全球擁有440個健身會所，而目前其隻剩下瞭大約60個，期間一度還陷入瞭“破產保護”狀態。金融危機的爆發也許隻能說是壓垮倍力的最後一根稻草，其更核心的問題是單一的業務模式及陷阱式銷售模式。根據紐約總檢察長辦公室披露，倍力長期通過某種誘騙的方式，促使會員簽訂3年期的合同，而且還拒絕會員取消合同。另外，倍力還通過誘導性的廣告，隻告訴消費者低廉的入會費，而不披露入會之後其他的高額費用，從而誘導消費者入會。2007年，受美國次貸危機的影響，倍力業務受阻，並由於資不抵債而進入破產保護，此時其欠下的債務高達7.61億美元（大部分是欠下會員的待退還會費），而其資產不足4億美元，股價也從37美元的最高位一路下跌到0.37美元，最終被紐交所摘牌。隨後，倍力出售瞭位於加拿大多倫多的16個健身俱樂部。2008年2月28日，美國證券交易委員會以財務欺詐起訴倍力，指控其誇大瞭2001年的股東股本約18億美元（超過340%），以及低估瞭2003年凈虧損9080萬美元（或845%）。2008年12月，倍力再次陷入破產保護。2011年11月18日，倍力以1.53億美元的價格，出售瞭分佈於美國16個州的171個俱樂部給“LA健身”。2012年4月，其再次出售39個俱樂部。這兩項交易完成之後，倍力手中僅剩餘60個俱樂部，其中23個在紐約地區，6個在舊金山地區，7個在丹佛。跟倍力一樣陷入不幸的，還有“亞歷山大”健身俱樂部。這傢占據中國臺灣地區65%市場份額的健身連鎖集團，於2008年初宣佈停業。全盛時期，亞歷山大每月的營業額達2.5億新臺幣，並且進入上海開設瞭3傢會所。但2007年下半年之後，隨著臺灣地區中產階級的消費力萎縮，其月營業額跌至8000萬新臺幣，處於入不敷出狀態。後來即使通過出售中國內地的會所來補救臺灣本部的虧損，也未能扭轉局面。國內健身行業“成長的煩惱”也許，發達國傢與地區健身行業遭遇的困境，僅是受經濟景氣影響的短暫衰退。相較美國健身俱樂部會員占總人口比例18.1%而言，中國63個主要城市的這一數字僅為1.05%，未來的發展空間似乎非常樂觀。但國內剛剛起步的健身行業實際卻面臨“成長的煩惱”。根據亞洲運動及體適能專業學院《2011中國健身俱樂部調查報告》的統計，截至2011年末，中國主要的63個城市中，健身會員數量占地區人口總數的比例，由2007年的0.76%上升至2011年的1.05%，年復合增長率為8.42%，尚不及同期GDP增速。2007-2011年，中國63個城市健身會所數量年均復合增長率僅為6.39%，也遠低於同期GDP增速。中國健身市場的增長乏力，在國內健身龍頭企業中體倍力身上呈現得非常明顯（圖2）。作為全國行業龍頭的中體倍力，由中體產業(600158,股吧)（600598）與倍力合資組建，其年收入從未破億元，即使是在銷售收入最高的2009年，營業額也不過6500萬元。從企業體量來看，可謂是個“侏儒巨頭”。中體倍力的企業規模未能實現大幅增長，毛利率卻急速下滑，從2006年的43%一直下滑到3.87%，2010年甚至出現瞭64%的營業虧損。有這種境遇的不單是中體倍力一傢。同樣具有行業影響力的青鳥健身，2009年虧損1700萬元，2010年虧損900萬元。為什麼這些企業的經營狀況與看起來樂觀的行業前景相背離？這與整個行業的經營預期以及經營模式不無關系。2004年以前，健身行業的毛利率高達40%以上，“健康朝陽產業”的光環，引得全國數千個健身品牌陸續擠入到這個行業欲分一杯羹。但實際上，近年來都市白領階層中，因為房價以及各項生活成本的大幅增長，真正擁有一定財務自由並且可以每年支付數千元投入健身的人群，其數量增長相當有限。眾多紮堆進入者才發現，這一市場的規模增長速度與預期有相當的距離。於是，原本預期搶食增量市場的眾多健身企業，不得不在存量市場上惡性競爭。再加上盈利模式單一、同質化嚴重，大同小異的器材和年卡銷售模式，價格戰變得不可避免。由於競爭慘烈，目前主流的品牌健身俱樂部，其年費僅有峰值時期的30-40%。以中體倍力為例，其年卡會費從2002年的10000元高位暴跌到瞭目前3000元左右的價位。價格戰已讓國內的健身企業疲於應付，而租金及人工成本的大幅增加，則讓整個行業陷入瞭兩面夾擊的窘境。以青鳥健身為例，其總經理王成對外透露的數字是，北京百盛店2002年租金是250萬元，2011年已漲至700萬元。據瞭解，健身俱樂部的運營成本中，店面租金占比超過一半，租金的翻倍增長必定大規模吞噬毛利。再加上人工成本的上升，健身行業的毛利變得如傢電行業一樣“薄得像刀片”。與國際健身行業有些類似，2008年也是國內健身行業的一個顯著轉折點。2008年之後，國內的健身品牌基本處於收縮狀態，比如，中體倍力從2008年最高的44傢門店收縮到瞭2011年底的32傢（圖3）；2011年1月，青鳥健身在北京的5個會所因為拖欠租金而一度被物業方強制關閉；2011年6月，武漢帕菲克健身的18傢門店突然集體關門。健身行業的變局，也影響瞭投資人的態度。Trust Bridge Capital投資上海威爾士健身、淡馬錫入股一兆韋德等，這些標志性的資本事件皆發生於2007年，2008年以後資本已經較少涉足健身行業。模式革新造就國際健身新秀不過，在行業趨冷的背景下，也有健身新秀通過商業模式的革新嶄露頭角，比如美國的Life Time健身（Life Time Fitness）。誕生於1992年的Life Time健身，於2004年成功在美國紐交所上市（LTM.NYSE）。與其他健身企業陷入衰退不同，其上市以來一直呈現出欣欣向榮之勢。自成立之日起，Life Time健身就一直走在持續擴張的道路上，其連鎖健身會所的數量從2004年上市之初的44傢增長到2011年底的102傢（圖4），雇員總數達到2萬餘人（包括兼職雇員），擁有超過129萬會員。與美國傳統健身俱樂部不同的是，Life Time在商業模式上有瞭全面的更新。就服務范圍而言，Life Time已經不再是單一的健身房的概念，而是包含瞭全方位的健康管理。比如，以肌肉鍛煉為中心的室內器械健身、戶外運動；以美容養顏為中心的spa水療、瑜伽、普拉提；以調節新陳代謝為中心的營養護理服務；以脊骨康復為中心的非入侵性軟組織和關節的治療方案等。此外，其還為會員提供全面的健康檢查，並且根據檢測數據提供個性化的全面健康計劃，會員的歷史檢測數據也會一直保存在會所。Life Time的會所大多數位於大中型都市的近郊，這樣既可以降低租用物業的成本，也可以擁有更大的空間為會員提供多樣化服務，比如傢庭娛樂、咖啡休閑等附加服務。目前，Life Time平均每個會所的面積超過1萬平方米，可以為8500至11500名會員提供全天候24小時服務。標準的流程化管理也是Life Time得以逆勢成長的核心。其每一個健身會所，從選址籌劃開始，就按照一整套標準化的方案實施，雖然每個會所的大小可能會有所不同，但其經營策略和操作流程都能保持一致。Life Time另外一個創新之處是收費模式。它將會員套餐分成5個等級：青銅、黃金、鉑金、瑪瑙、鉆石，而且入會者既可以個人為單位入會，也可以以傢庭為單位入會。如果以個人為單位入會，等級最低的青銅入門級會費每月為40-60美元，如果以傢庭為單位入會，則入門級會費每月為100-140美元。為瞭配合按傢庭為單位的收費模式，Life Time還專門設立瞭兒童健身及娛樂空間。這種復合型的收費模式，無疑有利於會員基數的擴大，以及銷售收入的增長。其實，Life Time已經遠不是一個傳統的健身俱樂部的概念瞭，其提供的是一整套完整的健康管理服務。因而，即使在2008年之後經濟衰退，美國健身消費支出縮減的背景下，其近年收入依然保持穩健增長，毛利率也維持在40%的高位（圖5）。中國健身行業的轉型之路國內健身行業在相互拼殺的低毛利中苦苦掙紮之時，整個行業也在探索變革之路。在行業低谷期，往往伴隨的是一輪產業整合。當前國內市場存在數千個健身品牌，大多皆僅有1-3傢會所門店，市場格局異常分散，規模小的健身企業由於不具備品牌影響力，因而很難應對行業低谷期的系統性市場風險，要麼關門歇業，要麼被收購，從而引導市場提高行業集中度。2008年起，浩沙健身在兩年時間內相繼並購瞭廈門都市風、福州矯健在線、成都舒華健身、北京浩泰健身。2010年，一兆韋德收購百特健身。其中最為轟動的案例，當屬浩沙於2009年11月以小吃大收購浩泰健身旗下51傢門店， 並購完成之後，浩沙健身的門店數量已達86傢，一躍成為中國店面數量最多、規模最大的健身品牌。與浩沙、一兆韋德等全國性品牌的收購整合相對應，一些區域性健身企業也在進行整合。比如，2010年，北京的銳利一百健身收購瞭同城的楓葉健身；2011年，哈爾濱的人和健身收購瞭同城的美力方舟健身。除瞭外延性的並購整合，一些健身企業也在尋求內生性的商業模式優化。青鳥健身近兩年試水性地選擇和地產商合作開店，由物業方免費提供場地，雙方按比例分享收益。此外，一些健身企業的業務模式開始由B2C向B2B轉型，也就是說，從傳統的開拓個人消費者市場轉向尋求企業的團購市場。一些大型企業集團每年都會有穩定的運動費用預算，比如，長期租用場地供員工業餘進行一些體育活動。一些具有市場知名度的健身品牌，拓展企業市場相對容易，一旦企業下達團購訂單，比如作為福利給所有中層以上管理層購買健身年卡，就可以大大增加健身企業的會員來源以及現金流的穩定性，從而減少對個人會員未來可能終止續費的擔心。而擁有17年歷史的中航健身時尚，則向綜合性的健康管理企業邁進。其旗下除瞭原來的品牌—中航健身會，還基於全面健康管理的概念，打造瞭一個全新的高端品牌—優萊薈。據中航時尚介紹，優萊薈倡導全面的健康管理，其會對會員進行全面的身體檢測，這種檢測針對客戶當前的身體狀況及趨勢，比普通體檢更加全面，更註重潛在的亞健康狀態分析。之後，優萊薈會根據檢測報告，出具完全個性化的健康解決方案，其中既包括運動、自然療法的SPA治療、護理等項目，還包括營養定制、壓力管理和養生保健。同時，會員的個人檢測數據通過數據庫記錄和分析，會員既可以查詢自己的歷史健康檔案，也可以根據健康療養方案的實施來觀測自己健康數據的改善情況。現在的中航健身時尚，既包含瞭前端的檢測部分，也包含瞭後端的健身、療養等解決方案部分，不再是一個傳統的健身俱樂部。綜合而言，未來國內的健身行業，整體上將朝兩個方向演進：其一是整合加劇、市場集中度提高，以脫離低端的價格戰競爭；其二是從單一的健身業務，逐步向融合體檢、健身、療養為一體的綜合健康護理模式轉變。
新聞來源http://news.hexun.com/2012-07-24/143914928.html
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